Как быть хорошим лидером (И не упасть в грязь лицом)

4
3277

Я совершила все возможные ошибки, какие только способен сделать руководитель. И вот чему я научилась.

Было время, много лет назад, когда я позволяла стрессу поглотить меня. Я просто падала на кровать, лицом вниз, и просыпалась наутро навстречу новым проблемам, возникшим за ночь в виде поздних емейлов, которые обрушивались на меня от моего тогдашнего социопатического босса. С наступлением утра, я вливала в себя бесчисленные чашки кофе, строча письма, детально обдумывая презентации, раскидывая запросы и не осознавая, что я свожу с ума свой собственный коллектив.

В течение нескольких месяцев я наблюдала, как совершенно нормальные, исключительно умные люди доходили до точки. Я видела, как они таращатся в экраны мониторов (многочисленные телефоны, клавиатуры, ноутбуки), и в редкие моменты, когда они отрывали взгляд – в глазах была пустота.  Мне понадобилось много времени, чтобы осознать, что все это неправильно – есть большая разница между трудолюбием и тяжкой обязанностью работать до полного износа. И еще позже я поняла, что я сама частично тому виной. Я завоевала уважение своих 20-ти с лишним подчиненных, и они приняли мой бешеный темп за норму и то, что при этом необходимо терять часть себя, лишь бы только ускориться и все успеть. Возможно, некоторое время это было оправдано – я создала клиентскую базу, увеличила прибыль, приобрела партнера  —  но мой успех стоил мне здоровья, благополучия и репутации компетентного и отзывчивого руководителя. Но всему есть предел – времени, силам. Мы же не машины – в какой-то момент даже самый мощный свет начинает мигать и в итоге гаснет.

Люди, сознательно или нет, копируют вашу модель поведения.

К концу срока моих полномочий, руководя агентством из 200 человек, я уже была не в состоянии нормально мыслить. У меня уже не осталось креативных идей; взамен я научилась искусно перерабатывать и внедрять дурацкие.  Вскоре я начала замечать, что некогда яркие «звездочки» стали катиться по накатанной или просто уходить в другие отделы, находили другую работу.

Один из величайших уроков, которые я получила, будучи менеджером и затем начальником – это то, что люди, сознательно или нет, будут копировать вашу модель поведения. Последнее десятилетие моей карьеры я росла от менеджера до начальника. Я продвинулась от руководства интернами до управления межфункциональными коллективами. В своем стремлении стать сильным руководителем я перелопатила кучу статей по менеджменту и управлению, посещала курсы и занималась с персональным тренером. А также совершила ВСЕ возможные ошибки. Я с треском провалилась и заработала негативную оценку на «360 градусов». Поэтому горю желанием поделиться соображениями, которые я извлекла из всего этого.

Делегирование и микроменеджмент – это не управление

Управление – это прежде всего мотивация, позволяющая вашему коллективу блистать, а вам стоять в сторонке, купаясь в этом сиянии. Это когда вы можете спокойно уйти из офиса, уехать в отпуск, отключиться, а ваша команда в ваше отсутствие будет прекрасно действовать, потому что вы доверяете им. Вы проинструктировали их по поводу сложных моментов, снабдили всем необходимым для успешного выполнения их задачи. Управление – это вообще даже и не вы. Это прежде всего команда. Я часто говорю, что дайте мне любое задание, только не руководство. Даже спустя все это время, оно не отпускает меня. Управление – это люди, с определенным набором умений, со своими фокусами, со своим эмоциональным и профессиональным багажом.

Надо учитывать их индивидуальность в контексте коллектива в целом. Управление коллективом напоминает мне оркестр. Все вместе мы создаем прекрасную музыку, но это результат того, что каждый играет свою партию от души. А хороший начальник руководит каждым и всеми сразу.

Считайте себя наставником своего коллектива

Управление – это не мелочный контроль за каждым заданием и не делегирование. Сухая раздача заданий – это не менеджмент, это лишь для галочки. Контроль за каждым сотрудником больше говорит о вас, чем о вашем коллективе. Обращали внимание, что микроменеджеры никогда не растут профессионально? Где им найти время, чтобы учиться правильно руководить, если они заняты только делами своих  подчиненных? Я хочу, чтобы мои подчиненные рвались к работе, стремились занять мое место. Я нанимаю людей, которые «жаждут» работы, потому что чем больше мы ее «поглощаем», тем сильнее мы растем. Поэтому считайте себя наставником команды. Делитесь всем, что знаете, используйте взаимообучение, дайте своему коллективу инструменты, необходимые для их роста (как умственного, так и профессионального), и направляйте их по ходу замечаниями и комментариями. А главное – дайте им блеснуть, когда придет их время.

Пусть они спотыкаются и падают

Мне довелось работать с одной дамой, которая была жестким контролирующим перфекционистом. Она была из тех начальников, которые грубо отчитывают людей за каждую ошибку; им приходилось терпеть ее публичные взрывы ярости. Ее коллектив вечно ходил на полусогнутых и никуда не двигался, если честно. Мы все учимся, спотыкаясь и падая поначалу, а потом понимая, что это было не так уж и страшно, как мы думали. Мы учимся, падая вперед, когда рвемся к цели, и чувствуем себя героями, потому что прорвались, не смотря ни на что. Ваш коллектив станет сильнее, спотыкаясь на ошибках и благодаря вашим замечаниям.

Никогда не буду сразу бросаться спасать. Я буду спасать тонущего в зыбучем песке. Я спасу, когда на поверхности уже не будет видно пузырей.

Это становится явно во время презентаций. Если публичные выступления что-то новое для члена команды, я начну с небольших презентаций внутри коллектива, чтобы он обкатался в «безопасной» среде (на т.н. собраниях коллектива). Мы начнем с чего-то попроще – новой методики, статьи, которая заинтересовала человека. После определенного количества внутренней «практики», я начну натаскивать на презентации для клиентов (со слайдами, записями и имитацией). Он знает, что я рядом для поддержки.

Тем не менее, я не брошусь тут же спасать. Я спасу тонущего в зыбучем песке. Я спасу, когда на поверхности уже не будет пузырей. Поверьте, самое трудное для руководителя наблюдать, когда твой сотрудник споткнулся, и ты можешь встать и за него все исправить, но ты этого не делаешь! Пусть он сам найдет выход. Позвольте ему немного побарахтаться, прежде чем броситься его спасать. А затем сделайте замечания в ходе бурного обсуждения. Начните с похвалы замечательной работы, проделанной работником, оцените его смелость, а потом поговорите о том, что следующая презентация  могла бы выглядеть еще круче. Сделайте акцент не на том, что сотрудник сделал неправильно, а как он мог бы блистать еще ярче.

Но пусть они падают. Пусть набивают шишки. Все ссадины и порезы со временем заживают.

Возможно, они будут делать не так, как вы, но это нормально

Факт: ваш путь – не единственный и, вполне вероятно, не самый лучший. Ваше «эго» имеет обыкновение затуманивать видение. Только то, что у вас большой опыт, совсем не означает, что вы всегда правы и не склонны заводить себе любимчиков. Покажите своему коллективу ваш подход и принцип, лежащий в его основе, но предоставьте им возможность подвергнуть его сомнению. Пусть поковыряются в нем, разберут на части и снова соберут вместе. 

Позвольте членам своей команды анализировать то, что вы делаете. Поощряйте их на разговоры с менеджерами разных отделов, чтобы видеть различные подходы. Как можно обновить или исполнить музыку лучше в то время, как другие все время одинаково играют одно и то же? Предоставьте интеллектуальную свободу в разумных пределах. Ограничьте своей команде рамки, дайте им «дорожную карту» и позвольте им самим двигаться по ней из пункта А в пункт В. А затем обсудите и прокомментируйте их подход в сравнении с вашим.

Суть в том, что каждый учится по-своему. Кто-то из членов коллектива больше склонен к визуальному обучению, тогда как другие обладают аналитическим умом, и им нужны факты, цифры, схемы и детали. Кого-то впечатляет яркий блестящий предмет, кого-то привлекает богатое красками убедительное повествование. Чтобы стать эффективным руководителем, вам необходимо понять, что лучше действует на ваших сотрудников, чем их стимулировать и каким образом они предпочитают давать результат. Нужно ли их оставить творить в одиночку, или они лучше раскроются в команде?

Возможно, вы по-другому дойдете в пункт В, чем ваш сотрудник, ну и что?

Лично я люблю компактные презентации, немногословные, с четкими образами, потому что я более склонна к силе красноречия докладчика, чем к обилию слайдов. Однако, если кому-то в вашей команде требуется больше схем и слов, вы можете создать эффективную презентацию и умело скомбинировать оба стиля. Ваш путь к пункту В может отличаться от того, что выбрал сотрудник, ну и что? Ваша роль в том, чтобы все члены команды добрались туда своим собственным путем, в своем стиле и в свое время. Ваша задача – направить и дать инструменты, поделиться опытом и  знаниями.

Никогда и нигде не кричите на людей

Не кидайтесь в людей предметами. Не применяйте насилие, разве что только для самообороны или если кто-то пинает вашу кошку. (Очень легко получить «отскок» от сотрудника в ответ, и пусть со мной поспорят менеджеры отдела кадров. ШУТКА.) Никогда не надо выходить из себя. Не надо притаскивать весь груз ваших накопившихся проблем с собой на работу. Для этого есть другое место – называется кабинет психотерапевта. Не надо даже объяснять, что следует обращаться с людьми так, как вы хотите, чтобы относились к вам. Вам надо проявлять столько такта и доброты, насколько вы способны, даже среди недоброжелательных. Мы живем не во времена Сунь-Цзы  (Прим.: Сунь-цзы — китайский стратег и мыслитель, живший в VI веке до н. э. Автор знаменитого трактата о военной стратегии «Искусство войны»), а офис  — не поле смертельной битвы..

Все наблюдают за вами

Ваш коллектив перенимает ваш стиль поведения, поэтому ведите себя правильно. Раньше я смеялась над интервью звезд. Представьте эту знакомую картину: звезда получает свой поток славы уже в детстве. Звездный ребенок поет популярные песенки, разрушает каноны моды и совершает этакие «милые» шалости. Неизбежно ребенок вырастает в подростка, а затем взрослого, отчаянно пытаясь избавиться от невинности, словно это устаревшая одежда. На звездах в наше время ее становится все меньше, а разные экстравагантные выходки – в тренде. В интервью звезды язвят, говоря, что известные люди – это просто люди, у которых своя жизнь, они не просят им подражать. Возможно, это отчасти правда. Возможно, некоторые и тяготятся навязанной им ролью примера для жизни незнакомых им людей, но факт остается фактом – когда люди восхищаются вами, они видят в вас образец.

Рабочее пространство – не исключение. Не важно – руководишь ли ты одним интерном или командой из 40 человек, люди берут пример с вас. Вы под постоянным наблюдением. Коллектив будет наблюдать, как вы общаетесь не только с подчиненными, но и со своим начальством. Они будут слушать, как вы разговариваете с клиентами, улаживаете конфликт, и попытаются сделать свои выводы из увиденного. Это неизбежно, и это заложено с детства, когда первым примером служили наши родители. Поскольку управление другими людьми, пожалуй, самая трудная часть вашей работы, начните с себя.

Управление начинается с вас, потому что то, какая личность внутри вас (ваши мысли, чувства, убеждения и ценности), движет вашими поступками, и то, как вы контактируете с другими – особенно важно для людей, которые должны находиться под вашим влиянием. Эти люди в процессе взаимодействия ежедневно следят за вами, за каждым словом и поступком, чтобы понять ваши намерения. Они спрашивают себя: «Могу ли я доверять этому человеку?» То, насколько усердно будут они работать, уровень их личной заинтересованности, желание воспринять ваше влияние зависят в огромной степени от качеств, которые они видят в вас.

Не забывайте смотреть на себя со стороны

Слушайте, наблюдайте и реагируйте на мнения по поводу стиля и эффективности вашего управления. Каждый квартал я проводила неформальную и честную оценку эффективности своей деятельности как руководителя. Я спрашивала себя:

1. Помогает ли мне коллектив достичь мои цели? Как? Какой ценой? Как я могла упростить путь к цели, сделать его более эффективным? Хочу ли я услышать их мнения? Влияю ли я на них?

2. Удовлетворены ли члены коллектива своей работой? Не слишком ли часто я контролирую их, уточняя объем и глубину задач? Если они не справляются, даю ли я им достаточно помощи, чтобы они могли преуспеть? Часто ли они обращаются ко мне (верный признак, что людям нравится их место работы)? Есть ли у них жизнь за пределами работы и обсуждают ли они ее? Один из самых сильных вопросов, которые задают на собеседовании при приеме на работу, как мне однажды за обедом сообщила моя подружка
Эллен – «Могли бы Вы рассказать об увлечениях Ваших сотрудников?»

Если руководитель не знает, чем/как живет коллектив – это большая проблема.

3. Вижу ли я какие-то тревожные симптомы? Не слишком ли перерабатывает коллектив? Не стали ли они резко разговаривать друг с другом на собраниях? Как я сама справилась с собой в тот же самый отрезок времени?

Проведите такую оценку и сделайте круговой опрос методом «360 градусов» (официально или анонимно). Покажите, что вы цените мнение коллектива в плане более эффективного руководства.

К счастью, у меня был наставник, который делал замечания по поводу стиля моего руководства. Каждый. Божий. День. Сперва меня это раздражало, но потом я поняла, что его наставничество было даром свыше  — он выкраивал время из своего плотного графика, чтобы научить меня искусству руководить и сделать из меня умелого лидера. Задним числом, я благодарна за все то время, когда я просиживала у него в офисе и слушала, как я могла бы «разрулить» ту или  ситуацию по-другому (в значении: лучше).

Что логично ведет к следующему пункту: Мы все люди. Мы делаем ошибки. Иногда мы устаем; нам приходится иметь дело с людьми, которые высасывают из нас все соки, и мы позволяем стрессу влиять на наши отношения с другими. Иногда мы ведем себя неправильно. И это нормально. Пока вы это осознаете, учитесь и меняетесь.

Наступательное управление так же нужно, как и отступательное

Порой вы ведете себя не так, и вам необходимо признаться в этом коллективу, публично. Будьте открытыми, не бойтесь меняться. Как-то я проводила встречу с одной сотрудницей, которая имела обыкновение отстранять от общей работы других членов, если они совершали ошибку. Давайте назовем ее Ирой.  Я также помню другую очень скромную сотрудницу (назовем ее Катей), которая высказала свое мнение по некоему вопросу. (Я была так рада, что она наконец подала голос! Мое наставничество сработало!) Ира, которая не посчитала нужным даже указать Кате на ее ошибку, резко ее оборвала. Я рассердилась. В ответ, я использовала свое положение, чтобы нарычать на Иру, и весь коллектив умолк. В тот же момент я поняла, что поступила неправильно, и подозреваю, что коллектив тоже это понял.

Через час я пригласила Ирину в конференц-зал и извинилась. Она разрыдалась и сказала, что я была не права в своем «выпаде», и я признала это. Я объяснила, что Катерина, вероятно, чувствовала то же самое, испытав на себе подобный выпад разве что в более мягкой степени. Мы все достойны понимания и уважения, даже если и не правы. Мы должны действовать с позиции «на месте другого».

Покажите людям, что вы готовы изменить свое поведение в результате инцидента.

Позже я извинилась перед коллективом на следующем собрании. Я признала, что мой резкий выпад в сторону Иры был не самым лучшим способом выразить свое недовольство. После собрания Ира подошла ко мне и призналась, что извинилась перед Катериной наедине. Получилось, что мы обе перестроили свое поведение на ходу, не нарушая целостность коллектива, и продолжили наше обсуждение проекта дальше вместо того, чтобы все испортить: «Это классная идея! А вы придумали как мы можем добавить X к Y?»

На всякий случай, если вы когда-нибудь попадете в подобное затруднительное положение, я рекомендую следующее:

  1. Признайте свою неправоту либо наедине с собой, в ходе обсуждения итогов или на спонтанном собрании коллектива (если у вас настолько доверительные отношения). Не пытайтесь выгораживать себя, посочувствуйте другому человеку. Признайте, что сказанное или сделанное вами было обидно, неприятно и поставило его в неловкое положение.
  2. Научитесь смягчать ситуацию. Зачастую это просто извинения и предложение поговорить о случившемся.
  3. Иногда привычные клише являются самыми правильными: Поступки говорят громче слов. Покажите людям, что вы готовы изменить поведение в результате инцидента. Я должна также сказать, что умение извиниться и признать свою вину – не является признаком слабости. Напротив, признание своих недостатков делает вас человечным, несовершенным, показывает, что вам небезразличны окружающие вас люди, и вы прислушиваетесь к конструктивной критике. Не приукрашивайте и не искажайте инцидент, не оправдывай те себя, потому что инцидент может привести к гораздо худшему. И знаете кто проиграет в таком случае? Вы и ваш коллектив. Так что  укротите свое «эго», слушайте и учитесь на своих ошибках.

Автор: Felicia C. Sullivan

4 КОММЕНТАРИИ

  1. >Проведите такую оценку и опросите 360 человек (официально или анонимно).

    Ребят, ну смешно. Ну явно же это корявый перевод англоязычной статьи, где говорится про «оценку 360», только это не 360 человек, а 360 градусов! Круговая оценка: просишь, чтобы тебя оценил твой начальник, твой подчиненный, коллега твоего уровня, а потом и сам себя оцениваешь Погуглите что ли!

    360 человек опросить, ага =)

    • Да, к сожалению, нет возможности удалить комментарий. Но вы можете сменить аваарку. Для этого вам необходимо зарегистрироваться на сайте — https://ru.gravatar.com/ под тем email, который указали здесь при регистрации. После этого загрузите аватар на gravatar и он отобразится на smarttalks.